5. 人事評価・働き方の考え方
ウィントランスの評価は、Culture Codeを実務の中でどう体現したかを確認するための仕組みです。 数字だけでも、姿勢だけでも不十分です。 成果を出し、その成果を再現できる形にし、周囲への貢献として広げていくことを重視します。
2026年度の評価制度では、評価軸をより明確にし、納得感と再現性の高い成長・貢献サイクルを目指しています。
評価制度が伝えていること
評価制度は、会社が何を本気で大切にしているかを示すものです。 ウィントランスでは、成果だけを見ません。 成果を出すまでのプロセス、再現性、周囲への貢献、Culture Codeの体現を合わせて見ます。
数値やアウトプットを事実として確認する。
偶然ではなく、次に使える学びにする。
自分の成果で閉じず、周囲の成果につなげる。
判断の癖として、行動に表れているかを見る。
評価の軸
ウィントランスの評価は、結果とプロセスの両面から事実に基づいて行われます。
| 評価軸 | 見ていること |
|---|---|
| 業務習熟度 | 任せられる実務の広さと深さ。クラス基準となる業務スキルを見る |
| コンピテンシー | 成果を再現性高く出すための行動特性。プロセスや思考の質を見る |
| カルチャー体現度 | Culture Codeに沿ったスタンス。組織としての共通OSを見る |
| 数値達成 | 期初に約束した任務・目標の達成度。営業職では粗利や将来の粗利基盤も見る |
営業職は4軸で評価し、事務職は数値達成を除いた3軸で評価します。 これは職種によって期待される成果の出し方が異なるためです。 事務職に対しては、数値達成を配点0%の評価対象外とし、業務習熟度・コンピテンシー・カルチャー体現度を重視します。
業務習熟度 / コンピテンシー / カルチャー体現度 / 数値達成
業務習熟度 / コンピテンシー / カルチャー体現度。数値達成は対象外
営業職の数値達成は、当期の成果だけでなく、将来の成果につながる先行指標も含めて見ます。 単に粗利額だけを見るのではなく、任務達成とチーム目標達成の両面から、個人の成果責任と組織貢献を確認します。
粗利達成 / 有効査定創出 / チャネル有効化
課やチーム全体の目標達成にどれだけ貢献したか
評価で見たいもの
| 観点 | 見ていること |
|---|---|
| 成果 | 任された役割で、具体的な結果を出しているか |
| 再現性 | うまくいった理由、うまくいかなかった理由を言語化できているか |
| 貢献 | 自分だけでなく、顧客・仲間・組織に価値を返しているか |
| 変化対応 | 環境や役割の変化に合わせて、自分を更新できているか |
| 文化体現 | Culture Codeに沿った行動が日常的に表れているか |
コンピテンシー評価の考え方
コンピテンシーは、単発の成果や偶然の成功を見るものではありません。 日常的に安定して発揮される行動特性を見ます。
2026年度制度では、成果を生み出すプロセスを8つの観点で捉えます。
- 自律駆動力
- プロセス遵守・品質担保
- 先回り型タスク管理
- 事実と原理原則に基づく課題解決
- 関係構築・伴走折衝
- 合意形成と決断の支援
- 概念的思考・仕組みの設計
- 育成・組織化力
特に大切にしているのは、二重評価を避けることです。 例えば、マニュアル通りにミスなく書類を作ることは業務習熟度として見ます。 一方で、前提を疑い、法的リスクや業務上の違和感に気づいてアラートを上げることはコンピテンシーとして見ます。
「実行する力」と「課題を特定する力」、「対人で突破する力」と「仕組みを設計する力」を分けて見ます。 これにより、ロジカルに仕組みをつくる人だけでなく、現場で卓越した対人力や品質担保力を発揮する人も正当に評価できる設計にしています。
コンピテンシーのレベル
コンピテンシー評価では、レベル1を「まったくできない状態」ではなく、基準クリアのスタートラインとして扱います。 個人タスクを正確に進める段階から、対人案件、組織・プロジェクト、全社的な仕組み化へと、影響範囲が広がるほど高いレベルとして見ます。
個人タスクを正確に遂行する
対人案件や自分の業務改善を進める
チームやプロジェクトを牽引する
前例のない課題を設計し、成果へつなげる
成長のイメージ
入社後の成長は、役職名だけで測るものではありません。 自分の成果を出す段階から、周囲の成果を支え、やがて事業や組織全体を動かす段階へと責任範囲を広げていきます。
| 段階 | 期待される状態 |
|---|---|
| 自分の仕事をやり切る | 任された業務を自立して進め、報告・相談・改善ができる |
| 周囲に価値を返す | ナレッジ共有や仕組み化によって、チームの成果に貢献する |
| 挑戦機会を引き受ける | 少し大きな役割に手を挙げ、試行錯誤しながら成果をつくる |
| 次の挑戦をつくる | 人や事業の成長機会を設計し、組織に循環を生む |
評価の配点は、平均点の人材をつくるためではありません。 そのクラスで特に伸ばしてほしい能力に焦点を当て、役割の変化に合わせて、見るべき重点も変えていきます。
初期は自律駆動と品質担保を重視し、リード以降は関係構築・合意形成・仕組み設計・数値達成へ比重を移す。
初期はプロセス遵守と品質担保を重視し、チーフ・マスターでは業務習熟度と仕組み設計で組織の再現性を高める。
面談の考え方
評価面談は、過去の数字を確認するだけの場ではありません。 期初に期待する目標をすり合わせ、期中には「どうすれば成果と成長の両方を前に進められるか」を話し合う戦略会議として運用します。
- 期初: 期待する目標、任務テーマ、評価の前提をすり合わせる
- 計画: 目標達成への行動と、発揮するコンピテンシーを本人が検討する
- 期中: 今月どの任務に集中するか、どのコンピテンシーに挑戦するかを確認する
- 期末: 結果とプロセスを事実で振り返り、次の成長課題へつなげる
評価制度は、人を裁くためだけのものではありません。 会社の成長と、メンバー一人ひとりの強みの最大化を両立させるための仕組みです。
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